三、Recruit的企业文化

2014年5月，Recruit为了让海外投资家更好的了解公司文化，经过1年的讨论，重新确定了自己“Uniqueness”的企业文化。（注：本节材料，由原在Recruit工作的中国人周春燕从《Recruit的挑战》一书翻译出来的。）

“Uniqueness”的企业文化包括：“创业精神”、“压倒性的当事者意识”、“可期待个性的可能性”等三个方面。

“创业精神”以外的2个企业文化，一下子不是很容易理解，但这是理解Recruit的关键字。

Recruit Holdings（HD）社长峰岸真澄是这样解释公司企业文化的：

我们公司的新的价值，也就是不断创新的源泉是除了一个一个员工的力量以外，别无其二。发挥每一个人力量的源泉是自公司创业以来秉承不变的独特企业文化。第一点是支援创业精神的文化。解决社会的“不”。带有这种思想的员工非常多。从新的事业创业计划竞赛中诞生“Zexy”、“HotPaper”就是代表。

第二点，就是孕育压倒性的当事者意识的文化。本公司的营业担当不只是营销产品，成为解决客户课题的合作伙伴才是目标。比如，美食店信息“Hotpaper美食”的营业担当会提案新菜单的开发和价格等等。

第三点，就是孕育可期待个性的可能性的文化。正对具有创业精神和压倒性的当事者意识的员工，给他们提供可期待可以挑战的舞台。同时，员工之间可以互相期待相互切磋，组织与个人之间超越年龄，职责和性别的界限，给产业和客户解决课题。 

四、商业模式

探讨Recruit Group的商业模式，就会了解到他们的“蝴蝶结模式”。即Recruit作为平台链接B端企业和C端人才，两端越分散，平台的价值就越大。

具体的商业模式，大致概括下来就是“付费广告＋服务佣金”。通过在线下免费信息杂志、PC端、智能手机端等自营媒体上登录招聘信息向客户收取广告费；人才介绍业务是通过提供就业服务，向成功获得入职员工的公司收取佣金。

 “蝴蝶结模式”，是Recruit集团业务的基础。一方面是对B端，经历“潜在用户BD——有需求客户的访问——签合同——服务”这样一个阶段，另一方面是对C端，经历“用户注册总量——搜索职位——投递——面试——服务”这样的阶段。每进入下一个阶段，则用户数量会递减，这之间的留存率就是Recruit对自己员工的KPI考核。

Recruit在业务操作中，针对B端和C端是用两批人来工作，虽然是不同的人来操作，其匹配效率也是比较高的。

除了匹配效率较高外，Recruit能做到这么大的原因，就是他会把求职者信息转换为消费市场信息——从人的出生到死，日常的结婚生子、非日常的旅行都有围绕着Recruit的服务。这些信息收集从大学生的教育求职开始，基本相当于一个人的职业档案。（据悉，日本大学生毕业的时候有一项每人都会参加的从业资格考试是Recruit集团做的，很多人都以为是政府举办的。）

这样一来，用户可以在Recruit得到循环，从而增加用户粘性，产生增量市场。比如说，求职的用户也是旅游产品的用户。所以，日本招聘排名第二的公司在用户数量上跟Recruit差距很大。

在用户端，Recruit拥有较大体量的数据库，可以进行大数据分析和机器学习，产生的精准推荐可以促进用户行为。

Recruit的业务也是基于纸媒起步的，90年代开始发展线上业务，也算是整个集团的一次大的转型。直至今日已发展为拥有200以上的网站、提供350个APP、50％的收益来自线上。（注：以上内容主要摘自《日本第一大人力集团Recruit将在华投资更多初创企业》一文）